如果把社会主义经济比喻为一架航天飞机，那么致力于提高劳动者素质的企业职工教育就是一只不可或缺的助推器。几年来，天津液压机械(集团)有限公司利用职工教育这个助推器，狠抓企业内部的岗位培训，通过完善职工教育体系和开展灵活机动、干练实用的各种培训，创出了自家特色。1994和1995年被评为天津市机电工业总公司职工教育先进单位;1996年荣获机械部职工教育先进单位光荣称号。
为了弄清液压集团职工教育的秘诀，笔者专程采访了副总经理张耀臣，采写的通讯《发挥职工教育助推器作用 促进企业经济再上新台阶》刊登在《天津劳动》1997年第5期。
液压集团是一个拥有4200多名职工，年产值上亿元，年创利税百万元的国有大型骨干企业。其产品液压气动元件和摩托车发动机行销全国各地，质量过硬，声誉颇佳。公司工业总产值由1991年的7900万元，攀增至1996年的1557万元;完成税收由1991年的322万元，增至1996年的1270万元。1993年被评为机械部百强企业;是天津市1993年和1994年度“八五”立功企业;1995年机械部优秀企业。
随着改革开放的深入和社会主义市场经济的逐步建立，企业间的产品竞争日趋激烈，如何在竞争中不断发展，公司领导在实践中认识到，企业竞争说到底还是人才的竞争，人才素质的提高和人才优势的形成无疑要靠长期的职工教育加以保证;企业欲求得兴旺发展，就必须花大气力造就一支过得硬的职工队伍。要实现这个目标，就必须不断完善培训机制，加大培训力度，增加培训投入。为此，公司领导适应企业发展需要，广泛开展不同层次、多种形式的培训工作，进而增强了企业发展的后劲，经济效益逐年增长。
为全面加强对职工教育的领导，公司在充实职工教育委员会的同时，主管教育的副总经理每年亲自主持制定年度培训计划，并完善了下属企业培训机制，健全了培训网络。在11个分厂建立了岗位技能培训站，使培训工作更加系统化，培训质量明显提高。
他们还实现了职工教育“三纳入”，即职工教育做为企业的一项重要工作纳入了公司领导的议事日程，并做为主管副总经理年度责任目标，按月进行考核;职工培训计划纳入了公司年度、季度综合计划，每月由主管副总经理对指标完成情况进行考评，决定对责任部门的奖惩;职工教育经费纳入了公司财务预算，每年由教育处申报经费预算，经主管副总经理和总会计师审批后，按月支付，确保培训工作正常进行。
近年来，公司本着以经济建设为中心，以岗位培训为重点，以高新技术应用和生产营销工作为基础，采取重点突破的原则，狠抓了4个方面的培训：即致力于提高企业领导者经营管理能力和决策水平的中层以上领导干部培训;致力于提高企业工程技术人员产品开发能力和技术水平的科技人员培训;致力于提高企业管理干部业务能力和管理水平的管理人员培训;致力于提高一线生产人员技术水和适应能力的技术工人培训。
进入1996年以来，为落实公司向社会公布的质量保证承诺，他们以提高企业整体水平和全员素质为目标，对公司员工包括中层以上领导、工程技术人员、专业管理人员、生产班组长和关键岗位技术工人等人员实施岗位素质培训。通过重点科目的培训，使技术工人素质大幅度提高，满足了企业发展的需求。
液压集团面对许多企业培训工作中普遍遇到的工学矛盾和资金短缺两大难题，一改过去的“一刀切”做法，结合企业实际走出了一条新路。
首先，发挥自身优势，变厂外培训为厂内培训。近两年，随着企业生产的不断发展，公司建起了计算机管理中心，并拥有了一批计算机专业人才。为充分发挥其作用，自1995年起公司将计算机应用能力培训由厂外变为厂内进行，这样既方便了职工学习，又为企业节省了近万元资金;既减轻了企业负担，有达到了培训要求。
其次，合理安排时间，变集中培训为分散培训。以往岗位培训多是采取集中统一的方法进行，这样虽然便于组织，但工学矛盾实难避免。如营销人员常年分散在全国各地，每月仅有几天在厂内。鉴于这种特殊性，公司变集中统一培训为分批分散培训，充分利用月初的空隙时间对200余名营销人员分4批进行了上岗培训，集中讲课、分散实习、严格考核、合格上岗，这样既提高了营销人员的素质，又保证了销售任务的完成。
第三，坚持以厂为主，变送出去培训为请进来培训。企业每年如果对一部分职工采取送出去的培训方法，一则生产工作岗位难以离开;二则培训经费也难以承受。为此公司决定变送出去培训为请进来培训，如英语、日语、理化、医疗、电瓶车司机等采取聘请专家进厂授课方式，这样既减少了外出学习的经费负担，又扩大了培训面;既适应了企业的急需，又满足了职工的需求。
第四，贴近企业需求，变请人培训为自己培训。1995年以来，在数控技术培训中，公司采取选派技术尖子赴外地和本市数控基地学习，然后担任教学任务的方法培训数控人才，使学员一边学习理论知识，一边上机实习操作，这样边学习边实践，既容易理解吸收，又便于掌握操作技能。
2024年11月2日
