“天津本田”，一个响当当的名称。案头的资料令人阅后从心底佩服：天津本田摩托有限公司，自1993年5月18日正式开业以来，通过优质的产品和满意的服务，在激烈的市场竞争中始终保持着良好的发展态势。1993年当年利税突破1000万元，一跃进入天津百强企业行列。1995年，虽然遇到摩托车市场价格下滑、日元升值等困难，利税仍比1994年增长近一倍，并进入1995年度全国工业企业综合评价500家最优企业，列第14位。
与合资以前相比，在保持原有生产设备而人员相对减少的情况下，经济效益获得如此明显的提高，产生这一“天津本田”现象的根本原因是什么?为了寻求答案，笔者专程走访了这家企业，撰写完成了《以实际需求兴培训之风 靠激励机制促企业发展》的调研报告，刊登在《中国机电职教》1996年第5期。
“天津本田”向培训要素质，向培训要效益，大兴培训之风。
在社会主义市场经济的大潮中，谁抓住了人才的开发与利用，谁就掌握了企业的未来，做为合资企业，不能只是在引进资金、引进技术上做文章，因为合资给我们的企业带来了更多的契机，也提出了更高的要求，其中改善和提高职工队伍素质，学习国外先进的科学技术和管理经验，便是当务之急的工作。
他们针对公司员工的实际技术水平，分高、中、初3级展开培训。1993、1994两年，每年的第4季度，公司都开展了全员性的岗位培训和继续教育。通过培训，全体1281名员工基本完成了机械部规定的初级培训计划，系统地掌握了各自专业的理论和技能。1995年，公司将培训工作的中心由提高技术水平，向提高产品质量和服务质量方面转移。3月份，在全体员工中掀起了以“全面质量管理”为主题的全员培训热潮。在大搞全员培训的同时，公司还有的放矢积极开展了各类专业培训。
通过3年多的培训工作，广大员工的精神面貌、职业道德和技术素质取得了长足的进步，公司经济效益十分显著。过去，在装配线上往往需要4分钟下线一辆摩托车，下线合格率仅为31%。现在，下线时差减为1分钟，而下线合格率上升到81.3%，成车一次拆箱合格率达到了100%。1994年完成摩托车产量为10.7万辆，是1993年2.8万辆的3.8倍;增加值劳动生产率由1993年的4.5万元上升到33.7万元，增加了6.5倍。1995年实现产量18.8万辆，销售收入14.8亿元，创利税25618万元。
如何搞好培训工作，使之能够真正地服务于企业生产，并长期稳定地发展下去，这是“天津本田”职工教育模式圆满解答了多年以来我们企业普遍遇到的难题的关键。合资伊始，公司制定了长远的培训规划和严格的管理及考核制度，在此基础上提出“年年培训，年年考核”的工作方针。首先，他们强调培训必须有实际需求的前提，也就是说，无论是搞什么培训，都要从企业的实际出发，而且一定要收到实效。其次，就是建立一种培训考核成绩与公司员工个人利益紧密结合的激励机制，即员工当年培训成绩的好坏，与其当年内的晋升和奖励等挂钩的方法。
“天津本田”实行岗位技能工资制，不同的岗位，有着不同的岗位工资标准;不同的技能，同样也有不同的技能工资等级;同一岗位，又视其培训考核成绩的不同，而有所差异。其中，对技能工资等级的考核，采用将员工年度“业绩”和“培训”同步考核的方式进行，并以此作为每一年度员工增资及奖金分配的主要依据。3年多来，全公司共有18人因“培训考核”低于规定标准，而受到降低增资等级的处理。
这一措施的出台，大大地激励了公司员工参加培训，认真钻研技术，立足本岗多做奉献的热情。大家普遍意识到，只有通过认真学习，努力钻研业务，不断提高自身素质，才能满足工作的需要，才能跟上企业发展的步伐，也才能保证个人收益的稳步提高。由于采取了这种激励机制，逐步地在全体员工中树立了踏实工作、勤奋求学的良好风气，与此同时，也促进了企业整体素质的提高，为企业文化的培育打下坚实的基础。
如今，“天津本田”已从培训中尝到了甜头。他们认为，把职工培训做为一项经常性的工作，并使之成为企业文化建设的重要组成部分，是顺应现代化生产的明智举措。我们深信，“天津本田”职工教育这块企业发展的基石将会越打越牢。
2024年8月29日
